От редакции. Независимый экспертный доклад «Модернизация как построение нового государства» вызвал оживленную дискуссию в СМИ. Мы попросили прокомментировать итоги этой дискуссии заслуженного деятеля науки РФ, общественного деятеля Бориса Виноградова.
Хорошо, что доклад вызвал живое обсуждение в прессе и интернет-сообществе. Что меня огорчило в этой дискуссии? То, что мало обсуждалась основная, содержательная часть доклада.
Между тем, этот доклад рассматривает корневые проблемы нашего общества. То есть, не просто проблему инноваций, о которой говорит власть, а
во-первых, проблему солидарности народа на базе духовно-нравственных и культурных ценностей,
во-вторых, проблему социально-экономических основ модернизации,
в-третьих, проблему ее политико-государственных основ.
Все взялись критиковать лишь одну из идей этой последней части. А именно – идею параллельной модернизационной вертикали власти.
Недавно о том, что такая вертикаль невозможна, написал Константин Ремчуков. Несколько ранее и более резко на этот счет высказался Глеб Павловский.
Мне не понравилось не только содержание этой критики, но и ее форма. Не нужно думать, будто резкий тон есть признак прямодушия и силы, как говорил поэт. Взятый критиками резкий тон в отношении предложенного проекта совершенно неуместен.
Главное же, удручает, когда критика оказывается не только безапелляционной, но и голословной, поскольку не основывается ни на личном управленческом опыте, ни на анализе исторического опыта.
Я приведу два примера модернизации по сценарию параллельной вертикали, один из которых – мой личный, другой исторический.
Дело в том, что в свое время мне довелось строить своего рода систему параллельной власти. Можно сказать, модернизационную вертикаль.
Более 20 лет назад, по постановлению ЦК КПСС и Совета Министров СССР, я был направлен на Дальний Восток для решения проблем одного ВУЗа. В то время как молодой доктор наук я в кадровом резерве, работая в г. Ленинграде. Ректор дальневосточного ВУЗа к тому моменту был отправлен в отставку, остро стоял вопрос о закрытии ВУЗа. Мне предстояло в должности и.о. ректора, где-то в течение года решить, что делать с ВУЗом: либо закрывать, либо принимать меры по его кардинальному перепрофилированию и развитию.
На момент моего приезда ВУЗ действительно находился в состоянии стагнации. Он был ориентирован преимущественно на легкую промышленность, и все это было мало востребовано из-за того, что с самого начала создавалось под программу строительства БАМа и социально-экономического развития Дальнего Востока, принятую съездом КПСС. К сожалению, Программа, которая предусматривала переселение на Дальний Восток до 20 млн. чел. и развитие зоны освоения БАМа как многопрофильного, промышленного региона, не была реализована. В итоге и вуз легкой промышленности оказался практически не нужным, работая как «насос» он выкачивал выпускников (швейников, прядильщиков и механиков) из региона, распределяя их в Прибалтику, Белоруссию и т.д.
Мною была разработана и предложена коллективу десятилетняя программа преобразования вуза в многопрофильный университет. Эта позиция была мотивирована преимущественно стратегически: на огромное пространство приходилось на тот момент всего два классических университета – во Владивостоке и Иркутске, расстояние между которыми более 3-х тыс. км.
Сразу скажу, что мое предложение было встречено с большим скепсисом и иронией не только на уровне министерства и на областном уровне, но и в коллективе вуза. Почему? Мало кто верил в эту затею, говорили примерно так: «Он полетает как фанера над Парижем и улетит назад в Ленинград, а нам здесь жить…». Тем не менее, коллектив удалось убедить и он за программу проголосовал, чтобы я имел возможность действовать в этом направлении. Вставал только вопрос – как? Главная проблема была кадровой – преподавательский состав ВУЗа (преимущественно, текстильщики) решить проблему явно не мог.
Я предпринял своего рода кадровый призыв. Разослал около сотни писем ректорам ВУЗов тогдашних национальных республик с приглашением к их преподавательскому составу – преимущественно, русским и русскоязычным, которые начали уже в тот период ощущать на себе неблагоприятные перемены, – начать работу в этом дальневосточном ВУЗе. Разумеется, подразумевалось и трудоустройство, и решение жилищных проблем на льготных для переселенцев условиях.
Приехало более 100 семей. Причем приехали сильные кадры (вообще русские за границей и, в том числе, во «внутреннем зарубежье» часто оказываются более сильными, более адаптивными, чем на собственной территории). Разумеется, возникла проблема согласования их интересов с интересами «коренного» состава. И фактически были созданы два параллельных ВУЗа в одном. Прежние «текстильщик и швейники» после соответствующей переподготовки и повышении квалификации были организованы в факультет дизайна и прикладных искусств. Причем я закрепил в качестве куратора их развития первого проректора вуза, чтобы был механизм представления и согласования их интересов. Новые кадры образовали около 10 новых факультетов университетской направленности. Естественно большими группами осуществлялось направление студентов на включенное обучение в ведущие вузы страны. Московские, питерские, уральские и сибирские ведущие вузы откликнулись на нашу просьбу и не только принимали наших студентов и аспирантов (которые с желанием возвращались домой после учебы), но направляли своих молодых преподавателей для становления нового университета. Был продемонстрирован дух межвузовской солидарности, а не конкуренции. Кстати такого духа сегодня не хватает всей стране. А ведь тогда становление нового вуза происходило в годы развала СССР, секвестров и дефолтов.
В вузе сформировалась молодая открытая и очень динамичная среда, что вообще, увы, не характерно для многих наших ВУЗов, с их всегдашним кадровым застоем. Четко, дружно и практически бесконфликтно работала система параллельных ветвей, существующего и создаваемого вуза, своего рода опричнины. По истечении 6 лет со дня моего приезда на Дальний Восток было принято официальное решение о преобразовании ВУЗа в Амурский государственный университет. Практически через 10 лет после принятия программы преобразования вуза, к концу 1990-х это был один из лучших ВУЗов на Дальнем Востоке с численностью студентов около 10 тыс. человек, Советами по защите докторских диссертаций и т.д. А ведь в начале пути я был единственным доктором наук, когда приехал работать в ВУЗ. Мы построили более 50 тыс. квадратных метров недвижимости для университета, решили проблемы жилья при минимуме бюджетной поддержки.
Конечно, свою роль здесь сыграло то, что нам удалось заинтересовать и привлечь к сотрудничеству с ВУЗом промышленников – и они были в этом объективно заинтересованы, поскольку нуждались в кадровой и научно-инновационной базе.
Второй пример – исторический. Прошу не рассматривать его сквозь призму морали и политической корректности. Я говорю лишь о методе создания параллельных властных структур в крупных системах. К 1936 году, когда уже шла война в Испании, и Гитлеру, и Сталину было ясно, что надо решать мобилизационную задачу и переводить экономики своих стран на военные рельсы. Сталин действовал через фронтальную зачистку старого аппарата. В результате появилось достаточно много молодых, но уже опытных и достойных людей – Устинов, Косыгин, Ванников… Но зато и большой слой управленцев был вырублен на корню.
В Германии в то время сложившаяся бюрократия была весьма профессиональна, но мобилизационно не мотивирована. На посту министра экономики и президента Рейхсбанка работал опытный Шахт. Гитлер действует иначе, чем Сталин. Он диктует Герману Герингу лаконичный документ из двух пунктов: 1) к 1941 г. экономика Германии должна быть готова к войне, 2) к 1941 г. вооруженные силы Германии должны быть готовы к войне. Геринг возглавил 4-летний мобилизационный план подготовки, действуя параллельно министерствам экономики и финансов. Был создан концерн «Герман Геринг Рейхсверке». Первоочередные усилия были сосредоточены на создании Люфтваффе, поскольку будущую войну Геринг назвал «войной моторов». Влиятельнейший Шахт был недоволен этими мерами, относился к ним скептически и критиковал их. Тем не менее, были созданы фактически две параллельные экономики, и в «геринговской» экономике была совершенно другая динамика и, главное, команда, которая мотивационно была другой, чем у Шахта. Шахт был вынужден признать свое поражение и через 2 года он сдал свой пост министра, оставшись Президентом Рейхсбанка. Думаю, что он имел несколько иной уровень компетентности, чем наши сегодняшние скептики.
Не нужно даже задавать вопрос: «Какая страна оказалась лучше готова к началу войны», ответ на него очевиден.
Убежден, что разговоры о том, что, мол, давайте будем точечно улучшать ситуацию внутри системы – лишь консервируют ее сегодняшнее неудовлетворительное состояние (которое признают и сами участники системы). Сегодня стране нужен прорыв.
Но прорыв, который в максимальной степени учитывает особенности наших стартовых позиций. Поэтому я бы посоветовал авторам говорить не о «построении», а об обустройстве, выстраивании нового государства. Так будет точнее.
Б.А. Виноградов, д.т.н., проф., заслуженный деятель науки РФ. Прошел трудовой путь от электрика на заводе, инженера – проектировщика и исследователя. Более 10 лет был первым ректором Амурского государственного университета, около 4-х лет - заместителем министра образования РФ, руководил департаментом крупной государственной компании, был депутатом Госдумы 4-го созыва (комитет по энергетике, транспорту и связи).. Являясь членом Совета директоров региональной энергетической компании, в 1996 году проходил месячную стажировку в одной из ведущих энергетических компаний США по проблемам реформирования электроэнергетики.
